认识杜非是2013年初，那年是生鲜电商萌芽期，他刚掌舵沱沱工社半年时间。
当年夏天，得益于杜非和沱沱支持，我们在沱沱工社农场成功举办了一场新农人聚会（生鲜电商人为主），而此时的“生鲜电商”在百度里还搜不到几条信息。
杜非突然离职，我有些意外，我和大家一样想知道他下一站去哪里，但我更想扒一扒，作为生鲜电商的顶级操盘手，他对生鲜电商和农业生产及流通的关系思考。
于是，有了本文。
通话时，他正在北京周边爬山，按照套路，我先问了两个冠冕堂皇的问题：
1、你在沱沱工社最骄傲的一件事情是什么？
2、同样，最遗憾的一件事情是什么？
他笑了，说最骄傲的事情是把沱沱工社带向了生鲜电商的第一梯队，并且这几年影响了一批生鲜创业者。
我知道他刚接手沱沱工社时，日订单不足200，月活会员不足5000，而今天沱沱工社已是年营收超2亿的电商企业，成为第一梯队也无可厚非。
然而，他原本想把沱沱工社作为自己的终身事业，但一路走来，理想和现实显然没找到一个很好的平衡点，这是他在沱沱工社的遗憾。
对现实的担忧和对未来的憧憬，促使他出来再搏一把人生。
问：下一站去哪里？
答：“创业，依然在农业领域”。
问：“创什么业？”
……
回答这个问题前，先看看我们对话中谈到的几个观点。
一、生鲜电商的本质是零售，不是要命的标签
四年来“生鲜电商”成了一个行业“标签”，貌似成了众多局外创业者的理想国，无论各类论坛或会议，都拿“生鲜电商”来说事，就连我们从业者也给自己加了一个“生鲜电商”的标签。
其实，这是一个要命的误区，“标签”本身不要命，但如果我们的事业被限定在标签下去思索，这无异于井底之蛙，会要命。
因此，杜非谈到“企业生存，不是靠标签，生鲜电商的本质是零售，消费者不会因为你是生鲜电商而买单，他在乎的是消费诉求有没有被真正满足……”。
当当网一周前宣布成立“当当优鲜”，正式发起了进军生鲜战场的攻势，然而今天，几乎所有的大电商企业都有布局生鲜市场。
当当网贩卖图书起家，2015年营收是93亿，但我们不会再叫它“图书电商”。在业态裂变的当下，如果我们局限在“生鲜电商”领域思考自身发展会很危险，把“生鲜”拿掉，放在零售市场看自己，就会发现自己的弱小。
把我们置身零售市场，看企业对消费者的贡献和价值，会有更美好的前景。
二、生鲜电商根本解决不了农业的“痛”
我国的基础农产品是过剩的，甚至优质农产品同样过剩，基础农产品主要满足全国人民的生存，这是民生问题，不许溢价，更难溢价，且流通成本高，这些决定了我国农产品的痛点太多。
近两年，我们看到全国很多县长和市长抓破头皮，想尽办法把本地农产品卖出去，但当他们找到“生鲜电商”时，谁能真正解决这个问题？
显然没有答案，起码底气不足。
杜非对这种现状没有避讳，显得诚恳，他继续说：
首先，产地端，产品仅仅是初级品，没有分级、没包装、没品牌，各个地方的产品并没有足够的差异化，即同质化严重，又涉及仓储、打包和远距离运输等问题，业内所谓的产地直供基本停留在概念阶段。
其次，生鲜电商的体量有限，消化能力有限，面对庞大的产地，生鲜电商也无能为力，生鲜电商自身都缺少足够的客源和流量，所以这是他们不断问BAT要流量的原因，比如聚划算、天猫、京东等。
三、“生鲜电商”四年来的两个致命误区
误区一：忽略消费者真实需求，缺少产业发展的前瞻性
生鲜电商从业者存在一个致命问题，我们非常擅长从运营的角度审视自己，因为我们背负了很多可量化的KPI指标，我们把重心放在研究经营体系、成本结构、商品结构等事项，但恰恰忽略了一个最重要的事项：消费者的真实诉求有没有被满足？
生鲜不同于其他商品，它是“高频低额”消费，考虑到盈利性，我们不得不在两个事情上做足文章，其一是提升客单价，其二是降低成本。
生鲜具备物流成本高、损耗高、综合运营成本高等客观因素，所以我们有一大堆理由提升产品价格，于是天天琢磨如何提升客单价，同时拼命节省物流成本、冰块成本，甚至以牺牲产品品质为代价，而这些都是违背消费诉求的行为。
阿里、京东等BAT比拼的逻辑是，拼高性价比商品和消费者服务能力，永远为消费者提供更满意的商品和服务，消费者自然离不开它。
回顾十年前的电商，阶段何其相似，早期的麦考林、贝塔斯曼、红孩子、当当网等电商企业，发展当时几乎都把重心放在经营结构、商品结构和成本结构上，为生存而战战兢兢，而对消费诉求却关注太少，最后突围成功的有几家？
杜非语气坚定的说道“如果不专注消费者，迟早会被行业抛弃，我们缺少对产业发展的前瞻性”。
误区二：商品同质化严重，恶性竞争普遍，没找到破局良策。
A家卖阿克苏苹果，B家同样在卖且便宜，C家不单便宜，还有赠送，这是我们的竞争现状。
农产品是天然的季节性商品，某单品上市时间几乎一致，决定了那段时间大家一定会扎堆售卖，商品一定是趋同的。
而，生鲜电商为了获得更多客流，势必会开展一系列营销攻势，讲故事、降价、补贴、赠送、关联营销等一起上，然而各家拿出杀手锏做促销并无可厚非。
“其实，我们的叫卖是没有底气的，谁也不敢真正接近消费者的那个消费爽点，这个需要靠大资本硬砸，谁能支撑的起？”杜非说。
四、BAT做生鲜有先天优势，生鲜电商的小船说翻就翻
以京东为例，“京东”品牌认知度很强，用户粘度非常高，但3C、大家电、化妆品等品类，不会有一周两次的购买频次，“如何提升用户复购率”是摆在京东面前的难题。
所有品类中，唯独生鲜可以做到一周两次的购买频次，京东只需要把生鲜品类规划好，不管是自营还是招商，不断强大自身的商品库。
京东的最大优势是可以亏着钱玩，但“生鲜电商”却亏不起。
生鲜电商们亏一毛是一毛，但京东的生鲜亏损我们可视为那句流行的“战略性亏损”，但当消费习惯形成后，京东其他“低频高毛利”的商品自然会被关联销售，生鲜亏100块，但卖冰箱赚了150元，综合赚50元，这就是平台的优势。
毕竟，中国45%的购物人群依然在平台，如果BAT重资本发力，生鲜电商的小船说翻就翻。
五、农业品牌不是产后化妆，不是算命取名字
经过短短四年发酵，今天市场上已充斥了很多农产品品牌，可谓琳琅满目。然而，在杜非看来，我们都玩的太浅了，几乎都是产后化妆和取名字，没有触及品牌的真正内涵。
同样一颗苹果树，A摘下来放他盒子里叫A，B摘下来放他盒子里叫B，我们研究更多的是给产品取更好听的名字，做更好看的包装，想更好记的广告语，甚至A和B为了一个概念还互相打架，这不是品牌。
真正的品牌需要有标准支撑，这个标准有种植标准、行业标准、流通标准等，不是产后算命取名字那么简单。
杜非筹集上亿资金，准备重塑农产品供应价值链
看完以上五个观点，或许能猜到杜非下一步的去向，他看到一个新的商业机会，这个机会正是基于他对生鲜电商的思考和分析。
未来中产阶级消费觉醒，他们更渴望优质商品和优质服务，我们基于农业上游产地重新塑造优质农产品的供应链，甚至包括最源头的种植标准等，希望持续为消费者提供高性价比商品和服务，切实保障和满足消费者的多元诉求，而销售端，杜非并不想直接触碰C端，或许和BAT合作是最佳方式。
再三追问，他透露第一期已筹备上亿资金，“1个亿对整个产业来说是远远不够的，需要付出更多代价……”最后他补充说。
最后，我请他对同路上的农业创业者写句“深刻感悟”，他重复了这句话：做自己、不跟风、慎模仿、要挣钱。