2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？
3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极地天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？
4.激励。创新业务做起来到底如何激励？
5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？
这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。
这些问题怎么解决呢？
1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。
讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。
但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。
2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板，听你的还是不听你的？
然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，等到创新部门的产品经理主动找你说需要什么资源再帮忙。
3.一定要去KPI。为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。
比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，万一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。
4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。
创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。
5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。
我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。
最后一个非常重要的课题：创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。
拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：
创新业务要分为几类：
1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。
2.资源输出型的，包括爱奇艺、去哪儿。 这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给优酷、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。
3.毫无关联型的，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。
延伸阅读
迅雷在历史上错失了3次机遇。这3次机遇分别是浏览器、流媒体、手机的应用商店。这三个机会中，程浩认为，迅雷最大的机会也是最可惜机会是手机的应用商店，因为迅雷在手机上天生就应该是应用商店。
迅雷一开始做应用商店的时候只是抱着试试看态度，等到看清楚，准备投入重兵重新启动这个项目，市场已是红海，机会窗口一旦失去就再也没有，迅雷试了半年最后放弃。
“互联网领域，几年一波大势，都会有一些‘颠覆性的变化’，所以‘危机感’是常态。”
为什么这样一些重大机会，迅雷没有抓住？以下是程浩总结的几点感想，希望能对创业路上的朋友有些帮助。
1.深入思考，避免“战略问题战术化”。
以迅雷的浏览器和应用商店为例，我们不是没做，而是没有投入重兵做，没有坚持做，根源还是思考的少导致没看清楚。如果我们深入思考后觉得这是个必须做而且必须要成功的事情，那么，项目启动的时候就会聚焦一切资源，项目遇到困难哪怕换人也要迎难而上。