创业的两件事
谈到创业，关键就一句话：只要你能够真正解决一个问题，那么你的项目就一定会成功。对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
1998年，我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训都是：一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去。由此中关村还有十大「招术」教你如何欺骗顾客。我觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问题，谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功，非常简单。
所以从开柜台第一天，我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价，只卖正品行货。就这么一做六年，从一个小柜台，到2003年的时候，我拥有了12个店面，其中3个在北京，而且每个店的营业额都非常好。
第一件事发生在2003年非典的时候，我迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都在办公室，每天很着急，因为我们各种租金、开销一天都不少，货又不敢销售，店面也不敢开门。
我们有同事就提出来，说为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，结果发现发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货，因为没人相信。记得我们就在BBS里说：我有什么刻录机，多少钱，底下是汇款帐号，如果你想买的话先把钱汇到这儿来……那时候too young too naive.
后来，我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了，不仅回复了，还把我们的帖子置顶，说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。结果这一天我们接到了10个订单。
正因为过去六年的坚持，赢得了别人的信任，从而在最关键的时刻，得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做了电商。
第二件事发生在2006年、2007年融资的时候，好多人说你们是没法成功的，为什么?他说几乎我所想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比你京东更便宜的，所以很多人说你没必要做，注定你没有前途。
但是我们不这么认为，为什么?因为我觉得在那个时候，包括今天网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度，我想解决这个问题。因为购物原本应该是一件非常简单的事情，因为这些问题的存在，它不得已变得复杂了。
在这个时期我们推出的「当日达」。后来有一位美国的记者朋友问我，在哥大留学的时候，是否去亚马逊购物过？我说是。他问感觉怎么样，我说很好，但是我实在忍受不了它的物流速度。他说你要是Prime会员两天就可以收到货，那多快啊。我说京东几乎每个用户都是Prime会员，但你不用花99美金，只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费了，而且在北京、上海这些大的城市，都是当日达。
正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东得以生存和快速发展的基础。
管理团队的思考
一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于你有没有用好人，这也是我第一次创业失败获得的教训。
大四的时候，我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理，每周我就去一次，我给员工改善了伙食和住宿条件，提高了工资待遇。我觉得对员工这么好，他们一定能帮我把餐厅做得更好。结果过了两个月之后，就不对了，大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不出的无底洞。最后，我亏了近20万元，有借小姨家里的钱，还有我爸妈攒了一辈子的钱。
我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错，我认为自己一点错都没有，我对员工这么好，为什么他们这样对待我呢？他们也是从农村出来的，为什么要骗我的钱呢？想了很长时间。
然后，我去了一家日本企业，开始管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应，怎么保证数量精准，都给了我很大的触动。在日本人眼里，正确就是正确，错误就是错误，不像我们中国人说的有什么误差，误差就是错误。
我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次创业失败，全是我的错。因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程，防范漏洞。
从这儿开始，我越来越重视管理体系的建设。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止「大企业病」，保证信息通畅，减少部门扯皮。
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。如果问我京东运营体系中哪里最让我「疲于奔命」，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。