过年期间，我们非常吃惊的发现，饿了么已经扩展到东北的三线小城了。仔细一算，从上海交大时期开始，这家创业公司已经是第9年了。
今天之所以分享张旭豪先生的这篇思考，是因为发现饿了么的发展经历，非常具有范本的意义。抛开烧钱不谈，早期的以小博大，对于融资的操作经验，都让我们很受启发。
对此，我们也做了一些思考，比如，很多互联网公司喜欢采用后发制人的跟进策略，以免成为先烈。而张旭豪先生为什么都是反其道而行之，是不是因为草根创业并没有去复制的经济实力，比别人快才是唯一存活下来的机会呢？欢迎探讨。
打败比自己有钱100倍的对手
饿了么刚刚开始创业的时候，我还记得有个公司叫小叶子当家，注册资本100万，已经把上海周边所有的高校基本都覆盖了。而我们只有几万块钱，还是靠套现、靠学费里压下来的，就这样开始了跟人家的竞争。
当时进行了很激烈的补贴活动，每次订餐都要送冰红茶、荷包蛋，这都是真金白银自己掏出来的，让我们感觉到巨大的压力，如果对方不断地用这种补贴的方式来跟我们打，我们怎么办？
后来我们是怎么对付的呢？这是一个比较经典的案例：商业模式和技术的创新，一下子就把对手打掉了。
第一，从抽佣制到年费制。最开始我们对商户收取8%的佣金，但渐渐发现在行业发展的早期，用户习惯没有养成、商户习惯没有养成的时候，你这种超前的形式，其实是跟商户对立。很多商户开始有飞单、跳单这样的问题，那么我们是不是能够在定价的模式上进行一个创新？
我记得当时看了一些案例，讲国外当时发展出的SaaS的模式，按年付费。我们想，这个模式是不是能够用到我们平台上来？我们后来推出了一个SaaS的账号，一年付4820元；半年付2750元，三个月付1630元。这个价格我记得清清楚楚。当我们把商户付费变成一套SaaS的服务，商户觉得我们是固定收费，这样非常好，多出来的订单都是自己的。
第二、我们开发了新的接单系统。当时的外卖都是下单以后，通过平台、电话和短信传递给商家。我们在餐厅里面安装一个电脑就可以接单，虽然是一个小的问题，但是解决了餐厅里面记单难等一系列小的问题。按一下鼠标单子就能自动打印出来，于是很多商家把所有的订单都自动往我们平台上转。
到3个月以后、6个月以后，我们就从市场份额落后的状态，到了把竞争对手打出这个市场的状态。没有花额外的钱，还收了很多的预付款。而且这些技术上的优化，也奠定了日后和美团竞争的基础。
从这段经历，我总结出三种看法：
（1）产品是最重要的，我觉得创始人一定要花很多的心思在自己的产品上面，对很多的痛点需求一定要想明白，一定要解决好。
（2）要有开放的心态，我们不要给自己定标签说我们只能做轻的模式，不能做重的；只能做传统的，不能做互联网的，我觉得今天大家要抛弃这些条条框框，用开放的心态来拥抱变化。
（3）要尊重和发挥团队DNA中的长处。我们创业者的很多的基因，都是原生态，没有什么商业分析，没有什么战略分析，也没想过卖给谁，这种商业直觉和背后的DNA，可能是我们今后做事的方式。我们现在回过头看，当时非常注重用户的需求和体验，并且希望通过技术、产品、商业模式的创新，才做了一些前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式。
回想我们过去，其实饿了么像打游戏打怪一样，以前有很多的竞争对手，然后一路地走来，到现在跟BAT可以正面地较量。虽然有一些人现在已经站到我们的阵营里面来了，有一些可能跟我们分庭抗礼，从战友变成了敌人。彼此之间，看起来业务模式非常相像像，但是我相信我们的DNA跟对未来事情的看法，其实有很大的不一样。
四点创业心得
虽然每个企业成长起来的经验是不可复制的，面临的状况是不一样的，但我觉得有些共通的问题你也会遇到，比如这四件事情。
（1）创业一定要有一个可以始于足下的起点。过去我们创业其实想打造一家像硅谷巨头一样的公司。我们是因为看了一个电影《硅谷海盗》，讲的乔布斯和比尔•盖茨，两个人打来打去，最终把PC普及到全世界。
那里面让我印象很深刻的一个桥段，就是乔布斯到施乐去，看到了一个鼠标，这样一种交互方式他觉得非常有远见，认为这就是未来人机交互的方式，因为电脑要普及运用到大众市场，必须要有一个很好的用户体验、一个好的人机交互方式。我觉得好像最终这个伟大的事情背后，其实是一个很小的切入点。
我们在四楼前台也写了这句话：要做伟大的事情，都有一个小切入点。