我后来就和他讨论。
我说你想一想，中国那个时候，差不多是2011年年底，中国智能手机的年销量差不多是2亿、3亿地往上翻。整个手机市场的回收量潜力至少在上亿部。
如果要在一个市场容量上亿的行业里面来做这件事情，应该如何来给自己定目标？
假如一亿部是长远目标，那么1000万部是不是仅仅是及格线？
但是如果只是在和自己比，就不会去想1000万部的这个目标。而如果不这么想，就很难做到。
今年我们回过头来再看，“爱回收”已经做到了1000万部的回收量。
当我们后来真的把1000万当作目标的时候，我们就会发现，靠原先那种“上门”或者“邮寄”方式获取手机的覆盖率是做不到的，我们必须要往线下走。
怎么走？其实就是在一些卖场里面，找到所谓的垃圾面积，来做回收站。
商业地产里面的垃圾面积，对于我们来说是黄金面积，对于其他人来说，这个地段赚不到钱，但是对于我们来说，就非常合适，而且还能赚到钱。
结论：
小公司必须心怀远大
有高的出发点，就会有不一样的力量
所以我拿这两个案例想说明什么呢？
当你真的想做一个市场，首先必须心怀远大。创始人不敢想的话就会禁锢了公司的战略思维。
其实我作为投资人，特别喜欢找那种非常霸气的创业者。
当他真的有这种出发点的时候，哪怕这个公司特别小，都会有不一样的力量在里面。
现场问答：小米面临的不是战略问题，而是产品问题
1、混沌研习社：小米刚起步的时候，其实就和你所说的一样，它把所有的精力都放在一个产品上，就是它的手机。
但是它现在做生态链以后，我们发现，它现在已经变成一个大锤子了。它不是一个钉子了。这是不是造成小米销量下滑的一个原因？
生态链和钉子战略是不是有所矛盾？
刘芹：我特别能理解你的问题。
但是我们不能因为小米销量的下滑，就担心和怀疑是不是生态链的影响？为什么没有可能是小米手机自己的问题？
我认为，手机销量下滑，不是小米的商业模式有问题，而是产品做得不够好，仍需打磨。
其实我们回过头来看看雷军过去一年有多少时间花在手机上，多少时间花在生态链上，你就明白了。
生态链都是刘德带着一群人在做，雷军不怎么花时间的。
雷军其实真正在补的，还是手机产品这一课。
2、混沌研习社：愿景和生存出现冲突时，我们怎么办？
刘芹：这个很简单，先活下去。
其实你想一想每一个创业公司，在过去的创业历史中，都遇到过这种很艰难的过程。
什么叫伟大的长征？首先是有生存，说的直白一点，就是要活下去。除了生存之外，长征为什么伟大？就是因为当时有伟大的愿景。
生存和愿景是不冲突的。但是愿景是未来，生存是当下，这两个中间选一个的话，肯定是想活下去。
3、混沌研习社：从0到1的公司，最容易犯错的地方在哪里？
刘芹：我觉得就是做减法的时候不够极致。
有很多公司在做战略的时候，对自己不狠。
我们在做业务规划的时候，不妨问问自己，假如明年只能干一件事情，我会做什么？其他事情不做都没什么，就这件事不做我就会死。
这件事跟未来的愿景到底有什么关系？很多从0到1的公司，都是在这件事情上想不透。