首当其冲的是医疗风险。医疗行业属于高风险行业，光鲜亮丽的财务报表背后，医疗管控风险是难以想象的。伴随着业务规模的迅速扩张，爱尔眼科频频爆出医疗事故。
2014年，武汉爱尔眼科医院两病人死亡。死者的家属质疑爱尔眼科“对抢救很不在行，没有急救室和急救设备”、“医生也是值班的眼科医生，对突发的事件没有好的措施”、“2个小时左右才拉到人民医院，这就是错过了抢救的最佳时间”。
2016年，四川省卫计委官网公布的72家医院审议结果显示，3家医院二级甲等评审不合格，成都爱尔眼科位列其中。
今年3月，一篇《湖南新化爱尔眼科医院被指医疗事故导致一患者左眼摘除，患者家属讨说话遭院方请人殴打》的媒体报道疯传网络，再次将爱尔眼科推上舆论的风口浪尖。
即使在公立医院，医疗风险也不可避免。作为民营医院，爱尔眼科宣称近两年的医疗纠纷事故率控制在千分之二以内：2016年医疗纠纷支出只占收入总规模0.13%，明显低于行业水平。
但从绝对数值上看，这个数字也有500万，从长远看，医疗事故给品牌影响力造成的负面效应更是无法用金钱来衡量。作为品牌连锁企业，当某一个地方的爱尔眼科品牌出现危机时，其负面“多米诺骨牌”很可能波及全国的爱尔眼科医院，从而影响全国医院门店的业绩。
其次，企业扩张带来的人才风险不可小觑。当大量资本进入民营医疗行业，即，当钱的问题解决后，人才流失成了企业必须要面对的问题。
连任正非都承认：“哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。”
公立医院集聚大量高水平的医疗人才，留给民营医院的人才储备本来就欠缺，再加上行业竞争者北京同仁医院、广州中山眼科中心等对人才的争夺，医生频繁跳槽已成为民营医院常态。
对此，2011年中期，爱尔眼科推出了股票期权计划。2013年初又推出限制性股票激励计划。
两次股权激励，不但保证了公司业绩目标的超额完成，并且让公司300多名核心骨干受益，但是股权激励也逐渐显现“不公平”的地方。
首先，个人努力与股价的关联度太低，某个股权激励对象工作绩效不管是优是良，获得同样股票的增值，其次，股权激励对上市公司来说成本较高，激励的份额对个人来说就偏低。
2014年4月8日，爱尔眼科又推出了医疗行业第一份“合伙人计划”。
“合伙人计划”是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合伙人股东与爱尔眼科共同投资设立新医院。比如，在新建医院中，20%-30%的股权让所在医院的核心主力以及上级医院的骨干持股，让他们平价投资，不收取品牌溢价。
这意味着，爱尔眼科每个人的工作成效与其未来回报直接挂钩，也让医生从雇员角色彻底转变成公司股东。
外界普遍认为，爱尔眼科这项“股权激励2.0版本”将可能培育出中国第一批千万级医生富翁。
理想状态下，如果一家眼科医院投资1000万元，在正常情况下第5年净利润约500万元。以目前16倍市盈率计算，医院整体估值8000万元。假如医生投资了250万元（占25%），扣除个税后，本利合计高达1650万元。
实现“理想状态”的前提，是爱尔眼科的每年净利润必须保持在10%以上。但民营医疗机构的业务受到社会政策舆论环境影响较大，去年第三季度，爱尔眼科收入和净利润增速并肩创造近11个季度以来新低，这和当时“魏则西事件”引发网友对民营医院的舆论声讨不无关系。
即便是领跑行业、招数频出，在民营医疗这个遍地是雷的领域里，陈邦不得不持续改变以作应对。
2016年，爱尔眼科以1800万美元并购Wang Vision ——一家拥有全球前沿的屈光手术技术，并拥有全面角膜成像技术的一流眼科中心。今年4月11日，爱尔眼科发布重大公告，拟以1.52亿欧元收购欧洲最大连锁眼科医疗上市机构Clínica Baviera, S.A。如果收购成功，“全球最大眼科集团”之名将纳入爱尔眼科门下。
对于爱尔来说，借助资本的力量，并购海外医疗机构，无外乎以下几方面考虑：一是风险分摊，前文中所提及的医疗纠纷、人才流失风险可通过海外并购进行分摊，要是“东方不亮”，还可以“西方亮”。
二是可以为爱尔挖掘其他更为成熟的营销渠道，集团市值虽然超300亿元，但它占中国眼科市场的比重还不到10%，因为每家医院的服务能力和服务半径都是有限的，北京同仁医院、广州中山眼科中心等竞争者在区域内有很强竞争力，与其在一线城市耗费精力和前者厮杀，不如借助资本的力量，提早布局海外市场。
著名经济学家茅于轼认为，“医疗服务这么贵就是资本进入不自由，没有外国人到中国来开医院，民营医院有一些，但是很困难，竞争很不充分，所以医疗就缺，缺就贵，民营资本进去就可以解决'缺'的问题！”
现在看来，爱尔眼科似乎解决了“缺”的问题，但如何“玩好”民营医疗，如何辅助解决老百姓“看病难，看病贵”的实际问题，如何“保障公司增长的可持续性”，依然是爱尔眼科未来不得不面对的问题。